中小民營企業薪酬管理緣何有缺陷？

1 特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理

民營企業一般由有血緣關系相連的家族作為大股東控制企業經營，單個業主絕對控制著企業的剩余索取權和控制權。在創業初期，具有企業家人力資本權威的“家族首領”在非人力資本的影子中發揮著主導作用。但是，當企業發展壯大后，一來創業領袖退位，二來家族繼承人不一定是勝任者，因此無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和管理人員。但是，家族企業的天然封閉特性，本能地反對這種人力資本的引進，即使老總力排眾議一時引人，家族成員也會千方百計施出各種伎倆排擠之。因此，外來者和企業員工很難排解“打工”心態和情結，而與企業核心層凝聚在一起，也就很難形成“命運共同體”，難保企業在快速發展中不出閃失。

2 對人力資本與物質資本增長的互動關系認識不足

企業物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態變化的過程中。對于民營企業來講，一方面人力資本存量所占的比重在逐漸上升，另一方面人力資本的作用越來越突出，人力資本已經成為企業增值的源泉和發展的第一推動力;而物質資本的重要性則相對下降。盡管員工現金計劃薪酬在現代企業中仍然處于不可替代的地位，但它畢竟只能作為對員工自身“勞動力價值”的一種補償，在人力資本激勵方面顯然力度不夠。

3 現代薪酬管理理念、方法與技術導入不足

在企業創業階段，民營企業的管理者們憑借自身的“家族權威”，在非人力資本的影子中發揮著主導作用。那時企業初創，規模小、人員少、結構簡單、薪酬單一，作為企業家的業主可以游刃有余地監控企業運作，對于員工的薪酬發放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批管理者在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匱乏，需要專業人員為其出謀劃策。