第一條原則是統一性(Alignment )。管理者和員工所獲得的激勵報酬，必須與他們為所有者創造的財富緊密相連，這樣才能自動引導員工對投資嚴格把關，經營管理好每一項資產，使員工象所有者那樣思考、行為。

第二條原則是改善性(Improvement )。對管理者的獎金方案的基礎應偏重于經濟增加值的改善，而不僅是經濟增加值的絕對值。例如一家當前經濟增加值為負的問題分行如果能減少負值，那么這與經濟增加值的明星分行進一步提高正值同樣能有效提高業績、創造價值。當然這不意味著割裂與歷史的聯系。以業績的改善為標準付酬使管理者們站在了同一起跑線上，這有利十吸引有才能的管理者和員工進行問題產業的轉型、重組，而不光是錦上添花。

第三條原則是集中性(Concentration)。獎金必須盡量建立在對整體業績的核心評估標準之上而不是一組分散的標準，特別是對高層管理人員?？紤]眾多衡量標準、試圖面面俱到的結果往往是每一個標準都沒起什么作用。這就好比在評價一支焦球隊的時候，同時考慮各種比賽統計數據，如蓋帽、焦板、助攻、中投、二分、罰球等等，然后分別賦子不同的權重加總得出一個評分，然而比賽的勝利并不取決十統計數據的任意加總，比賽的比分才是決定因素。而企業的成功也只能由經濟增加值而非其它標準進行衡量。此外，以某一標準集中決定報酬還能防止狹隘的眼光，通過一個共同衡量標準的集中激勵，經濟增加值獎金方案就能在部門、組織的層面上更好地促進合作。

第四條原則是上不封頂(unlimited )?？刂篇劷饠盗恐粫箚T工不愿大膽采取能夠創造大量財富的行動，并在業績良好的年度有所保留而不是最大限度地發揮創利能力。為了讓管理者像所有者那樣考慮問題，我們必須像回報所有者那樣提供無上限的獎金回報。

第五條原則是可持續性(Sustainability)。銀行業績的改善應該是可持續的，要防止管理者以損害企業可持續的長期活力為代價提升短期利潤的做法。這就是設立經濟增加值獎金庫的功能，獎金庫機制能留置經營者的部分獎金，而只有在未來數年內經濟增加值維持原有增長水平，這些獎金才發還給他們。如果經濟增加值下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消。存儲獎金并使其承擔獎金被取消的風險能鼓勵經營者做出有利十企業長期發展的決策，并謹慎地權衡收益與風險。獎金存儲的另一個好處是有利十人才留用，如果管理者或雇員跳槽，他們將失去從上幾個年度遞延下來的獎金。想要離開公司的員工必須放棄他們獎金賬戶中的份額，這種懲罰性措施能強有力地激勵杰出的員工留下來。

第六條原則是明確性(Definitive)。在獎金與業績之間，必須有明確聯系。員工應該不用去猜測評判標準，他們應清楚地了解當經濟增加值增長時所能獲得的回報，以便建立起對他們的經營行為及其效果的可靠的預期。讓獎金按當前和累積的經濟增加值增長的一定比例發放是個好辦法。這一比例，必須事先確定，最好是至少有3到5年的有效期，不能隨企業規劃和業績的變化隨意發生變動。

第七條原則是團結性(community )。運用經濟增加值建立的激勵機制，需要讓每一個人，從董事會成員和總經理到最基層的員工，都能參與到經濟增加值獎金計劃中來，并目_必須是從上到下的員工們所熟悉的，這樣他們才能團結一致，為真正的業績改善和財富創造努力。

第八條原則是實質性(Materiality)。經濟增加值能敏銳地為業績的實質性改善向員工提供可觀回報。如果僅僅對經營收入按一定比例提成，結果可能是鼓勵而員工片面追求收入的提高，而忽視了影響企業價值形成的業務管理的其它方面，不能帶來業績的實質性提高。