A企業從2006年開始實施績效考核，目前績效考核的做法是：每個部門都有一張相應的通用績效考核表，主要是由行政人事部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標；各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部；由總經理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門。
每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定?？己私Y果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發放時，會參考績效考核的結果，但沒有具體的計算依據。
平常由于考核與大家切身利益并不相關，員工大多不關注績效考核。到年底發獎金時，大多數員工對績效考核結果頗有爭議，認為其績效考核結果不能反應個人的績效表現。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工“打打分”，起不到實質性的作用。
一、A企業績效考核問題分析
筆者通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調研等多種方式，對A企業績效考核現狀進行了調研診斷，對A企業績效考核存在的問題進行了系統分析。
問題一：績效考核的理念有誤區。大多數管理人員認為績效考核僅僅是發獎金的工具，甚至有些領導認為是為了扣罰員工而考核。抱著這樣的理念，員工對考核也普遍有抵制與厭惡的情緒。公司上下，普遍對績效考核的概念并不了解，對績效考核的作用也沒有正確的認識。
大家對績效考核工作職責認識有偏差，認為“績效考核”僅僅是人力資源管理部門的工作，與自己部門的工作關聯度不大。尤其是管理人員沒有認識到“績效考核”是其管理下屬一項重要的管理工具。每次到考評的時候，大家都隨隨便便填些表格，完成任務就了事，考核流于形式。
問題二、績效考核的指標設置不科學。目前對員工的績效考核指標不是由公司的戰略指標層層分解而來，沒有和企業的戰略緊密結合。在績效考核具體的指標設定過程中，沒有將公司的戰略管理目標融入到其中，造成企業績效考核不能與企業的發展緊密聯系，不能體現個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部的提高和改進。
其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。在指標的設定過程中，沒有從員工的工作職責出發設計考核指標。對某些員工的重要考核指標缺失，主要工作沒有考核到位。同時，又有部分指標，與員工工作內容不相關，員工主觀不能影響考核結果。容易造成員工不滿，失去績效考核的公平性。
再次，績效考核指標的設定內容不完善。很多部門的領導，隨時安排的任務沒有納入考核體系?？己酥笜嗽O立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。
問題三、績效實施過程沒有監控。由于大家對績效理念認識的誤區，僅認為績效考核就是發獎金、扣工資。所以，在績效實施過程中并沒有對員工的績效實現情況進行監控。在實施績效考核的環節過程中，沒有通過溝通、反饋等方式，指導和幫助下屬實現預期的績效。
問題四、績效反饋與激勵機制不健全?？冃Э己说淖罱K目的是要激勵員工，為實現企業的總體目標不斷努力，通過績效考核的結果不斷改進員工的工作態度、工作方式和工作方法，達到提高績效的目的。然而，A企業沒有績效反饋機制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應該如何改進。同時，目前績效結果激勵機制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、培訓、職業發展相關聯?？冃T工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發揮不了應有的作用。