這個九階段的經歷大致如下：

因為運氣或者勇氣，撞上了一款好賣的產品，就此銷量迅速發展，經歷一段時間的供不應求。代理商和批發商組成的流通渠道容易操作，進入壁壘低，成為企業渠道的首選。但是企業并未著力建設現代化的營銷渠道管控能力，而是持續通過各地的代理商發貨。貨具體賣到什么終端，賣給什么消費者，消費者有什么反饋，一概不知。

因為第一筆原始積累，有了資金放廣告。廣告沒有明確的利益訴求，只是打造知名度沒有美譽度。在2011年之前的市場，這樣的操作可以大大刺激代理商和批發商的熱情。配合簡單的10搭1之類的渠道促銷，就會有大量的批發商囤貨。在這個時候，這種企業就發展到了頂峰。

企業在流通渠道嘗到甜頭，沒有動力去做艱苦的終端掌控和直營連鎖零售終端。銷售工作主要是以渠道促銷繼續往批發商壓貨。10搭1的政策逐漸缺乏吸引力，慢慢變成了10搭2、10搭3等。批發商不肯穩定進貨，開始等待更大的促銷政策；拿到便宜貨后，進行囤貨，在市場零售價恢復時拋貨賺取利潤。這樣的狀態，會嚴重傷害價格體系，讓直控終端的經銷商喪失信心。從而劣幣驅逐良幣，渠道劣化明顯。企業進入不促不銷的階段。

在“不促不銷”的惡性循環中，當企業缺乏新品上市能力持續打造高毛利產品，實際售價就會逐步降低，毛利空間狹窄，最終出現零售價和出廠價倒掛的現象。到這個時候，企業第一個生存危機就會出現。

在第四階段尾聲，企業家會外聘高級職業經理人來解決問題，代替了老的營銷負責人。而且往往認為是銷售問題或者渠道問題，所以聘請的是銷售總監。銷售總監將會一針見血地指出這是渠道結構問題，是缺乏渠道直控終端能力所導致。需要做渠道下沉、指控終端、深度分銷。這也是很多外資臺資快速消費品企業（康師傅、統一、旺旺等）在中國大陸市場上的銷售法寶。企業家決心做出渠道變革。

由于前面的渠道壓貨嚴重，而且屬于“不可控壓貨”，造成價格體系混亂。所以外聘高手一定先進行“清渠道庫存”。這個舉措很有道理，但是對老板的傷害很大——相當長的一段時間內無法發貨，會對企業現金流造成巨大壓力。老板會有切身之痛。

去庫存后，外聘高手將會建設深度分銷體系，比如掃街、車載銷售、定位、巡店、拜訪、整理、生動化、補貨等。這些工作雖然增強了渠道網點的控制力，但是更大大增加了分銷成本。這個成本首先由企業承擔，所以老板的感受是“貨沒有賣出去，錢花了不少，是不是跑冒滴漏”。其次，經銷商將被轉嫁如此精細操作的分銷成本，怨聲載道。他們作為老板的老朋友，會跟老板告狀：“新來的人不了解情況，瞎折騰，我們又不是康師傅，吃力不討好，做不成的”。老板開始存疑。

由于渠道成本無法覆蓋，制造毛利空間狹小無法支援分銷成本，所以外聘高手決定進行漲價，換得較為豐厚的渠道毛利空間給經銷商。但是銷售總監從來都不具備品牌運營的專業，在漲價的同時并不能以科學的產品定位和動銷手段保障在高價位上產品還能打動消費者。因此，對于經銷商而言，原來走量的產品變成了制造高毛利的產品，經銷商改變策略，“帶著賣”，賣量小沒關系，只要毛利高一樣掙錢。但是對于廠商而言這就是滅頂之災。老板會非常憤怒，前面做出了各種花銷的巨大犧牲，換來的就是銷量萎縮。

老板和外聘高手的矛盾激烈化，老板質問為何賣不出去，這么高的渠道花銷是不是跑冒滴漏；外聘高手質問產品賣不出去是質量問題、是制造問題，不是銷售問題，“我已經把產品放在貨架上最好的位置了，沒有動銷怪誰？怪研發、怪設計、怪生產。不是我的責任”。在這樣的沖突下，合作必然流產。

外聘高手被趕走，老的營銷負責人接手回來。各種政策和做法回歸老做法。此時，渠道庫存清空了、有空間進行產品降價，重新回到批發渠道，會出現一次前面的努力積累的銷量紅利釋放的過程。會出現3個月到6個月的銷量快速增長（雖然是假的，僅僅是重新灌滿批發商渠道的庫存而已）。此時老板會得到結論：還是老辦法靠譜，我被那些所謂專家忽悠了。但是殊不知這已經是最后的回光返照，一旦這一次將渠道灌滿，重新出現通路堵塞的情況，價格體系將出現崩盤。由此，企業將喪失所有經銷商信譽，渠道網絡會轉向其他競爭品牌。一旦進入這個階段，企業距離經營停滯就不遠了，市場信心需要漫長的時間（5年以上）來修復。至此，絕大多數中國傳統的快速消費品企業就倒下了。

索芙特是這樣、好迪是這樣、田七是這樣、旭日升是這樣、飄影是這樣、蒂花之秀是這樣、太子奶是這樣……太多的快速消費品企業依賴流通批發渠道快速起家，僅憑靈感選中一次適銷對路的產品發財；之后無法再找到第二款熱銷的高毛利產品，容易獲得的渠道也就成為飲鴆止渴的陷阱。

在快消品行業，多少所謂的民族品牌，異軍突起，很快又銷聲匿跡。九階段歷程，像是一個魔咒，成了中國快消品企業典型的“中國式死法”。速成必速朽，唏噓！

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