我們走訪了很多處于細分市場領先地位的創新型中小企業，在與公司高層領導的座談中，對于“借鑒中國優秀民營企業的做事經驗來快速提升本公司員工技能”這個話題，他們普遍表現出了濃厚的興趣。

很多管理咨詢公司顯然敏銳地關注到了這個話題，但是給出的解決方案卻大相徑庭，大體上可以分為三類。

一類是與國外當前流行的理論相吻合，從宏觀層面構建企業的流程框架體系，輸出成果主要包括公司流程架構、程序文件、作業指導書，簡單點理解就是類似ISO9000的程序文件體系。這種做法已經被西方大企業的實踐證明是卓有成效的，但是在中國、特別是面向中國的創新型中小企業時，效果并不顯著。原因暫且不表，姑且留待后文闡述。

另外一類，是以臺灣咨詢公司為代表的，為客戶提供SOP，即標準作業程序，用于規范基層作業崗位的做事方法及標準。同樣的，這也解決不了上述企業的問題，原因很簡單，起源于生產與操作領域的SOP，也只能僅僅用來規范生產與操作類的崗位，這項活動甚至可以電腦化；而需要創造性智慧的關鍵業務活動，需要的自然不是統一的規范而是凝聚了行業最佳實踐的指導性的經驗。

第三類解決方案是以德為咨詢公司為代表的，為客戶提供CBA，即行業最佳實踐經驗。

讀到這里，很多讀者就要問“為什么”了。下面我們做一個簡要的分析。

德為公司對這類企業進行了深入的研究。發現了這類企業有一個共同特征，就是他們在品牌推廣、產品開發、市場開拓、質量提升、采購活動等一系列企業關鍵業務活動中，還顯得有點“嫩”，存在“盲點”。這就牽涉到員工的視野與技能兩個方面了。

視野的問題相對容易解決，解決技能的問題就難多了，不是簡單的幾天培訓就可以的。這也就回答了上述第一類解決方案效果不佳的問題了，因為它重在闡述一個做事情的框架，讓客戶明白自己做事情的盲點與差距，知道今后努力的方向，拓展了他們的視野，雖然它也提供了一些模板與作業指導書，但它的重點顯然在開拓“視野”。

至此，客戶肯定非常關注到底應該怎么做才能將事情做好。這樣說有點抽象，舉例說吧，做銷售需要了解客戶信息，現在他們也明白了需要了解客戶組織結構、決策鏈、決策鏈人員的個人愛好、決策鏈人員的職業壓力及職業追求等等，他們現在要問的是“這些客戶信息怎么收集最有效”；再比如，研發人員各自習慣不同，就說設計童車的橡膠輪子的中心軸孔吧，有的人設計得大一點，有的人設計得小一點，結果使用壽命就相差很多，作為研發體系負責人，他會問“如何規范結構設計，避免以前的問題重復發生”。諸如此類的問題，就是散布在流程各環節中的關鍵知識點，這也是客戶現在最最關心的問題了。